艾锑知识 | 7个需要避免的IT重组错误
2020-03-01 18:57 作者：艾锑无限 浏览量：
疫情即将结束，如何提升企业工作效率
艾锑无限免费为企业提供IT服务
这几天如果大家关注疫情数据的变化，可以看到新增确诊病例在持续下降，这意味着疫情很快就会结束，大家再也不用在家办公了，到不是在家工作有什么不好，但人类发明工作不简简单单只是为了实现结果的达成，还有一个非常重要的因素就是人与人之间的联结，这是人类内在价值的需求，透过 工作与人接触，共同感受彼此的能量流动，从而达到自我价值的实现，这就像演员都渴望登上奥斯卡的舞台，来实现自我角色的认可一样。
在家办公，毕竟是家，松、散、懒以及无所谓的态度会随时产生，我相信不是每个人都会这样，但大部分人会如此，因为家本来就是放松的能量场，接下来大家即将回到公司，回到自己的工作岗位，难免会把在家的状态带入工作中，如果每个人都是这样的状态，企业很快会陷入新的窘境，所以没有 状态，也不会有好的结果，状态就是一切。
团队的势气决定企业整体的战斗力，那如何调整陆陆续续回来的团队成员呢？
艾锑无限对中小企业有三条建议：
第一，重新梳理整个企业的战略，疫情的发生，是否给你企业带来了变化？如果有那是什么？是否需要调整自己原有的战略方向来应对疫情发生后的影响？
第二，重新明确每个人的目标和目的，目标就是重回企业的人要干什么？干到什么程度？什么时间可以看到这个结果的发生？目的就是为什么要实现这个目标？这个目标与自己的意义是什么？与企业的意义又是什么？达成了会怎么样？达不成又会怎么样？
只有清晰这些问题，才会让回到工作岗位的人快速改变自己的状态投入到接下来的工作中，只有积极的状态投入工作才会有积极的成果发生，反之依然。
第三，企业高管与员工建立一对一的对话机制，因疫情的影响，每个人心理或多或少都会产生一些内在的变化，作为企业的高层管理人员，最好与企业内部员工一对一的进行沟通，去了解在这个过程中员工受到的影响和产生的变化，以便接下来更好的调整他们的状态，因为如果他们的心没有回来，
企业的要求和制度带来的也都是大家没有能量的重复和机械的工作，最终也很难带来好的结果。
以上三点是企业管理者需要重视的，当然身为企业的一员无论是谁也都需要重新审视自己的状态，因为这关系着企业接下来的生、死、存、亡，能量是企业持续发展的源泉，以上所有的目的都是为了聚合企业人的能量，重新点燃大家面对工作的激情和信心，这将是企业至胜的法定。
当然这只是我们一家之言，每家企业可根据自身的情况做出相应的调整和改变。
以上三点做为每一家企业的管理者都有必要重视起来，因为这关系着企业接下来的生、死、存、亡，当然这只是我们一家之言，可根据自身的情况做出相应的调整和改变。
那为什么我们会有这样的思考，因为艾锑无限是一家企业互联网”云”解决方案服务平台，企业在初创时经历了2003年的非典，后来又经历了2008年的经济危机以及2016年互联网创业大潮，生生死死，几经沉浮，最终发现上述三点是生死线中最重要的，所以愿意分享给大家，期望这次疫情大家不仅
能渡过难关，更能看见大家在这个过程中强而有力的领导力，让自己企业力挽狂澜，让自己的工作更上一层楼，让自己的生活在2020年更精彩。
在这次疫情后各个企业恢复的过程中，艾锑无限还能为大家做的就是免费为中小企业提供相应的IT服务，以下是艾锑无限可以提供服务的内容，如果大家有相应的需求，可以打下面的电话与我们的企业相关人员联系，我们一定会尽全力帮助大家渡过难关。
历经10几年,艾锑无限服务了5000多家中小企业并保障了几十万台设备的正常运转，积累了丰富的企业IT紧急问题和特殊故障的解决方案，我们为您的企业提供的IT服务分为三大版块:
第一版块是保障性IT外包服务:如电脑设备运维，办公设备运维，网络设备运维，服务器运维等综合性企业IT设备运维服务。
第二版块是功能性互联网外包服务:如网站开发外包，小程序开发外包，APP开发外包，电商平台开发外包，业务系统的开发外包和后期的运维外包服务。
第三版块是增值性云服务外包:如企业邮箱上云，企业网站上云，企业存储上云，企业APP小程序上云，企业业务系统上云，阿里云产品等后续的云运维外包服务。
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每家企业都有着不同的人，每个人都有着不一样的思考，所以企业不需要统一所有人的思维，企业只需要统一所有人的心，因为只要心在一起了，能量就会合一，能量合一企业将无所不能。
相信这次疫情带给中国企业的不仅仅是灾难，更有可能的是历练，这几年经济发展如此快速，大部分中小企业的成长都是随着国家政策及整个社会的大势起来的，没有经过太多的挑战和困难，所以存活周期也会很短，从2016年大众创业，万众创新倡导下成立了上千万家企业，但真正存活下来的就只有几万家，这样的结果即不能给国家带来稳定持续发展的动力，也不能为社会创造更大的价值，反而让更多的人投机取巧，心浮气躁，沉不下来真正把一件事做好，做到极致。
所以这次疫情也会让大部分企业重新思考，问问自己，为什么要创立这家企业，想为这个国家和社会带来的是什么？企业真正在创造的是什么？如何做才能让社会因自己的企业变得更好？.....
当企业真正去思考，用心去创造价值的时候，也就是人们幸福快乐的时候，因为再也不用担心假货、次货、买到不好的产品，更不用担心环境被污染，大气被破坏，疫情即是一场灾难，又是重新成就中国企业的一次机会，让全世界人觉醒，生命只有一次，我们要如何做才能不枉此生呢？
你对世界微笑，世界绝不会对你哭，希望大家都能积极乐观起来，让自己、自己的家人、自己的企业、还有自己的国家都快乐起来，把焦点、意识、能量放在我们想要什么上，而不是不要的事情上，我相信，就在不久的将来，我们一定会看到一个富强、文明、健康的中国以及一个和谐友爱的世界。
万物同体，能量合一，最后无论你是中小企业，还是大型国有企业，只要你选择艾锑无限，我们就一定全力以赴帮助大家渡过难关，服务有限，信息无限，透过全体艾锑人的努力，为您收集最有效的IT技术信息，让您企业更快速解决遇到的IT问题：
艾锑知识 | 7个需要避免的IT重组错误
IT运作的方式是不断和迅速变化的。随着越来越多的技术部门开始领导数字化转型行动，为IT工作找到正确的、新的方式将会是一个核心问题，尽管它也经常被忽视。这种力量，再加上并购和成本削减等传统的驱动因素，使得许多首席信息官重组了他们的团队，以便能够同时支持更广泛的企业范围内的重组。
专家预计，由于这些优先事项，许多首席信息官将在不久的将来承担和重组相关的工作。
考虑到重组的挑战性，最好建议首席信息官们能够避免领导者在进行重组时容易犯下的这些常见错误。
低估所需的变更管理
像大多数高管一样，首席信息官们在制定战略和决定要解决哪些项目时，通常会专注于确凿的事实。因此，他们可能会更多地关注重组战略所能带来的好处(例如，能够更快地交付解决方案和服务)，以及它们将如何重塑组织结构图。组织变革的一些不太明显的方面--比如人们会如何反应--往往是事后才想到的。
“理解其中的含义和所需的变更管理常常会被忽视，因为首席信息官们通常看到的是技术和财务优势。但他们也应该认识到文化障碍，”美国国家首席信息官协会(NASCIO)执行主任Doug Robinson表示。
Robinson说，采用传统的变革管理策略以适应大规模重组计划的首席信息官将更有可能成功地从其他高管和经理那里获得所需的支持，并让普通员工以新的方式工作。
Robinson表示，这些首席信息官并没有假设他们的同事和员工知道重组的原因，而是通过调整他们向各种利益相关者传达的信息，有效地传达了他们的愿景，并向员工宣传他们和公司将享受到的这种转变所带来的好处。
Robinson表示，这种策略并不新鲜，但随着数字化转型要求首席信息官以创造新业务机会的方式来重塑IT，这种策略会变得更加重要。
在NASCIO的2018年国家首席信息官调查中，首席信息官们将沟通和关系管理列为了成功所需的两大领导特质，而成为变革管理者排在了第6位，在谈判者、促进者甚至是技术专家之前。
瞄准了错误的目标
Deloitte Consulting的首席技术官Bill Briggs曾与首席信息官合作，为了更好地应对市场变化和组织需求，他们将组织从传统的瀑布式项目交付转向了更敏捷的方法，如DevOps。但他表示，一些首席信息官正在专注于如何成功地进行转型，并成功地实现新的交付方法，而不是专注于获得转型所要交付的预期结果。
Briggs表示，他明白为什么会发生这种情况，也明白这种情况是如何发生的。“这些举措是具体的，”他补充说，首席信息官和他们的团队可能过于专注于战术上的改变，以至于不能完全实现他们应该实现的最终目标。
“很多时候，当首席信息官考虑变革时，他们认为变革就等同于敏捷或DevOps，所以他们会破坏组织结构，让它与围绕功能组织的产品或小组有关，但这不是重点。这不是完整的故事，因为目标不能仅仅是转移到DevOps，”Briggs说。
相反，首席信息官必须确定他们需要从其他高管和部门那里得到什么，才能兑现这些变革的承诺，比如他们自己也转向敏捷方法。
“有些变化是必须通过业务部门的员工来实现的，这是一个更大的变化。这不仅仅是为了让人们意识到(IT领域正在发生的变化);CIO们必须打破业务和IT之间的界限，”Briggs解释道。
为了帮助实现正确的目标，卡内基梅隆大学泰珀商学院的商业技术助理教授Yan Huang也建议CIO们关注利益相关者。
“当首席信息官在设计一个新的结构时，他们应该把利益相关者的价值和需求放在首位，(认识到)利益相关者可以是客户、合作伙伴、领导，这取决于是什么推动了重组的需要，”Huang说。
她举了一个银行的例子，作为向以客户为中心的更广泛转变的一部分，该银行从使用纸质表单转向了利用平板电脑。那里的CIO与业务领导一起阐明了银行希望向客户(重组中的关键利益相关者)交付什么样的价值，以帮助确保组织实现这些目标，而不仅仅是以成功交付所需的技术为目标。
范围太窄或者太短视
一个部门的变化很少只会影响到这一个群体，但包括首席信息官在内的高管们往往忽略了重组的连锁反应将在何处以及如何产生。因此，一种全面的方法是必要的，这种方法可以预测IT或任何其他领域的工具的更新将如何影响整个企业中的工人、部门和技术需求。
“因此，即使重组发生在一个特定的业务过程中，首席信息官也应该考虑到这种变化对整个生态系统的影响，”Huang说。她说，例如，首席信息官应该考虑变化可能会如何影响流程与该计划保留不变的领域的兼容性，以及变化是否会在效率或安全性方面打开缺口，而这些缺口也需要解决。
Huang还建议高管们不要只考虑眼下的重组要求，而是要准备打一场持久战。考虑到重组他们的团队和流程以支持他们当前的任务所需的工作量，这是一个具有挑战性的问题。虽然，只考虑眼前的目标可能会创造出短期的结构，这些结构有可能能够暂时发挥出巨大的作用，但也可能经受不住时间的考验。“随着信息技术和业务需求的持续快速发展，首席信息官应该考虑至少在未来一两年内会奏效的东西，”她说。
未能应对文化变革
大多数CIO都知道，当IT部门发生重大变化时，他们必须对员工进行再培训，而且他们通常也擅长为员工提供使用新技术和新流程所需的培训。
但专家们表示，首席信息官们在重组企业运作方式时，确实有忽视成功推动文化变革所需工作的倾向。
例如，Huang曾与一家组织合作，该组织决定将其分析能力集中到一个优秀的数据分析中心。引入的数据科学家了解他们的角色，但是CIO和公司的其他领导也需要解决IT和业务方面的员工(之前处理过一些数据和分析工作)在新结构中的位置，以及他们将如何做出贡献。作为新卓越中心的一部分，高级管理人员还必须考虑员工将如何在新的、层级更少的结构中工作，以及他们将如何培训员工在这种环境中工作。
“你需要的项目不仅要在技术问题上，还要在文化变革上对员工进行教育，”Huang说，“因为重组的成功需要首席信息官确保每个人都能够与新结构保持一致。否则，它就无法传递价值。”
忽视权力转移
当组织采用新的项目交付方法，例如DevOps，并将他们的员工重新组织到交付产品的团队中时，他们需要产品经理来进行决策--否则他们就变成了从业务中获取需求的分析师，而不是真正的经理。
咨询公司Bain & Co.的合伙人Will Poindexter说，他曾见过这样的情况，产品经理无法设定工作的优先级，也无法拒绝不现实的要求，因为他们既没有得到授权，也没有得到高管的支持。
“首席信息官们应该清楚他们所说的‘产品经理’是什么意思，他们必须将业务与这些变化一起带来，”他说，首席信息官有责任向整个企业的其他人阐明，产品经理究竟做了什么，职位将如何运作，以及将拥有什么样的权力。
“产品经理需要能够说，‘这是不会带来价值的东西’，或者‘有些投资回报率更高的事情需要先做’”，他说。
此外，Poindexter补充道，首席信息官也需要通过建立清晰的产品评价结果和指标，来让产品经理及其团队对自己的决策负责。
忽视融资模式
“每个公司都在从一个项目转到另一个产品，但将资金从一个项目转到另一个产品是很困难的。我说的是让首席财务官和其他领导者改变他们对资金的看法，以及成本如何映射回产品，”Poindexter说，他同时也是Bain公司美洲企业技术和敏捷创新实践的领导者。
传统上，大多数IT部门的资金都会被分成若干可预测的部分，其中一部分用于日常工作，另一部分用于计划中的项目，还有一部分用于实验和探索性的工作。
但专家们说，传统的融资模式并不能很好地转化为新的工作方式。当IT围绕能力、职能或成果进行重组时，首席信息官需要重新调整资金流向产品和产品团队的方式。
“这会让人无所适从，”Poindexter说。“当组织实现技术解决方案交付方式的现代化，并从项目转向产品时，每个人都会得到新的组织元素。但也会有一部分资金会被遗漏。”
忘记设定衡量结果的新标准
由于许多组织都在经历变革举措，并重新调整工作的完成方式，因此它们往往没有考虑如何在新系统中衡量其工作价值的方式，而是继续根据传统指标(如关键绩效指标和服务水平协议中确定的可交付成果)来判断是否成功。
Briggs建议首席信息官们需要建立新的衡量标准，然后根据新的衡量标准来进行衡量，例如目标和关键结果(OKR)以及“其他处于业务增长核心的东西”。他说，在建立新的、有意义的衡量标准方面最成功的首席信息官是那些最终能够让首席财务官确定需要衡量什么的人。“这应该是对企业真正重要的结果，无论是提高客户保留率、增加收入，抑或是其他类似的事情，”他补充道。
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