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高效IT运维是保障企业运营的根基


2015-04-27 15:31 作者:admin

  

   IT运维的价值在企业中尚未得到足够的重视,它被认为附加值比较低,被置于IT价值链的最末端。其实,在今天更加复杂和多变的市场环境中,企业业务对IT在及时性、稳定性和高效率等方面的要求愈加严格。高效的IT运维对企业业务的平稳顺畅运行意义重大,"IT运维如果做不好,给业务带来的负面影响比新项目失败还要大。因为新项目的初衷是对已有业务的提升和改善,而运维是保障已有业务的正常运行,是IT的根基。"原拉法基中国水泥有限公司CIO陈梅说道,现在她已经是拉法基瑞安水泥副总裁,主要负责市场营销和业务转型。


  运维容易陷入的误区


  IT运维包括了基础设施运维、应用系统监控、故障排除、调优、系统与数据备份归档、用户终端服务、以及IT资产管理等。目前IT运维管理业界通常采用层级管理模式,分为三级。第一级是Helpdesk支持热线,主要负责基础设施、应用系统的监控和服务热线的支持,以及简单的故障排除。第二级主要负责疑难故障排除。第三级则由内部专家、开发团队和厂商组成。第一级可以解决问题的比例越高,说明Helpdesk的效率越高。从客户体验角度来说,客户等待支持热线的时间越短运维越高效。


  结合其多年在多家外企的工作经历,陈梅指出,"一些前瞻性的IT运维预警的工作要一分为二来看待,预警要权衡投资回报比。权衡哪些运维对于企业运营是重要的哪些是次要的,如果所有应用一次性平均投入,企业是很难承受的。运维要区分优先级,要把对于企业来讲最基础最重要的做好。"她还强调,运维成本并不是越低越好,要顾及整体的运维成本和企业运行情况的平衡。(服务器维护


  而从企业内部用户的角度来看,用户尽管不清楚也不关心IT的投入状况,但是本身对企业IT应该运行成什么样子有自身的期待。因此,IT管理层需要加强同业务部门的沟通,"对于业务来讲,关键和基础的支撑一定要下大力气做好,否则会反复困扰运维工作。"


  运维人员成本、设备更新、IT外包费用以及原厂商维护费共同构成了企业的主要IT运维成本结构。陈梅认为,通常大规模信息化建设后期或者完成阶段的企业,运维费用和新项目投资费用占比在6:4左右,是个比较恰当的数字。


  运维策略要与企业的运营特色结合


  IT要有预见性,如果企业有大规模扩张计划,那么运维必须要有相应的增长和规划。同时,IT也要识大势,当整体经济形势低迷,企业处于平稳运行期,甚至业务有收缩时,CIO要主动承担起管理者的责任,主动去思考IT运维中可以优化和削减成本的地方,使IT运维与企业业务总体规划紧密结合,保持一致。"根据业务的发展去看IT运维,站在CEO的角度去思考IT运维。"


  不同行业和不同规模的企业有着不同的IT运维策略和管理模式,这和行业特点、企业运营模式密切相关。全球供应链型的企业更易于采取和接受全球运维管理的策略。企业会设立全球技术支持中心,设立支持热线、解决疑难障碍的团队,以及专家团队三级服务梯队。本地运维人员处于全球管理架构之下,着重于纵向的汇报线,管理模式也倾向于全球化、标准化。本土运营的企业则更倾向于本地化的运维流程和管理,采取本地运维模式,由本地团队负责本地的技术支持。


  产生这种不同的原因在于,全球化IT运维通常是为了支持企业全球化运营的需要,IT作为职能支持部门,必须搭建运维体系支持企业的运作。同时全球化企业也更易于接纳前述的支持模式。"本地化运营和全球化运维各有千秋,要跟企业本身的运营特色相结合才能产生作用。"


  故障发生率衡量IT运维


  当前相当一部分企业的IT运维还处于较低的水平,造成运维难的原因有很多。比如,有些是项目留下来的尾巴,当时没有充分考虑到业务流程的复杂性。同时,企业业务总是在不断发展的,不断出现新情况,组织机构也会处于不断变化中,IT系统的发展和变化的业务会产生不契合(mismatch)的状态。第三,在运维过程中,如何做到度的平衡也是一种考验。"运维工作没有人告诉你做到什么程度是最好,什么程度太糟糕。"


  她深有感触地指出,基础性的运维保障工作一定要做好,如Email、无线网络、ERP等应用系统的运转等。IT运维一定要区分优先级,运维管理要有差异化。"往往一件微小的事情就可能改变业务部门尤其是管理层对于IT运维,甚至IT部门的看法。一个微小的错误或者失误甚至能够掩盖IT部门一年辛苦的运维工作的成绩。"


  究竟谁对IT运维的好坏掌有话语权?陈梅说,这跟IT运维存在的价值有关。如果IT运维是为了保障企业的正常运营和发展,就要看运维对于业务正常运转的贡献。她认为,目前衡量IT运维服务质量比较有效的指标是故障发生率。"它是趋势性的,可以帮助管理运维,优化运维管理。"


  通过记录分析故障,运维可以做很多动作,总结故障发生原因并采取措施从而降低故障发生率,或监控各类故障占比变化(如基础架构故障、应用故障、Email、网络、服务器、ERP等分别的占比)从而抓住主要矛盾进行运维优化。从过通过精细化管理提高运维管理的质量和效率,而且可以根据趋势,采取预见性的措施。


  每月的故障发生率经过一定时间的累积能够反映出很多问题。通常故障记录数据库累积的时间越长,运维优化力度越大,故障率会呈一种下降的趋势。如果新项目上线后运行依旧平稳,说明新项目对正常业务运作影响很小、很成功。如果新项目上线后,故障发生率大幅度跳升,就说明新项目的实施影响了正常业务运作,应当引起重视。用故障发生率来衡量IT运维容易操作,数据采集比较容易,而且可以做很多管理上的分析,对未来的知识管理也大有裨益。


  它还可以优化IT运维的人员配置,IT团队的工作量与故障发生率密切相关。以此为指标考核每年的故障发生率和降低幅度时,运维团队所需人员数不会因应用数的增加而直线增加,在运行平稳期甚至可以做到相应减少。"我之前经历过的一家跨国企业五年左右的时间运维团队从180多人减到了60余人。"


  运维成本可控


  控制成本是保证企业竞争力的重要举措之一。随着新业务新系统的不断增加,现有IT运维团队有时候会显得不堪重负,运维成本也随之水涨船高。不过,陈梅认为,有很多策略可以有效控制运维成本,"新业务系统有增加运维成本的可能,但不表明无法通过优化而去容纳下这部分成本。或者,通过降低原来的运维成本,同样可以优化总体运维成本,使其控制在一定的合理范围内。"(网站建设服务


  比如,硬件的新增成本可以采用虚拟化等技术,虚拟化基础架构容纳性高,未必会造成硬件成本的增加。以故障发生率来作为运维的衡量指标,长期以来就可以降低运维人员的人头配置,节约人力成本。


  "软件方面的很多功夫其实可以做到前面。"首先,项目实施时可以做足充分的功课,实施、培训、测试等各个环节严格把关,降低后期运维的工作量。当企业经过ERP等信息化建设氛围的熏陶,用户也会变得更加成熟,对系统有更强的把握能力。所以尽管伴随着新系统的上线,用户数的增加,如果管理得当,工作量不会有明显的涨幅。


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