高效IT运维是保障企业运营的根基

2015-04-27 15:31 作者：admin 浏览量：

   IT运维的价值在企业中尚未得到足够的重视，它被认为附加值比较低，被置于IT价值链的最末端。其实，在今天更加复杂和多变的市场环境中，企业业务对IT在及时性、稳定性和高效率等方面的要求愈加严格。高效的IT运维对企业业务的平稳顺畅运行意义重大，"IT运维如果做不好，给业务带来的负面影响比新项目失败还要大。因为新项目的初衷是对已有业务的提升和改善，而运维是保障已有业务的正常运行，是IT的根基。"原拉法基中国水泥有限公司CIO陈梅说道，现在她已经是拉法基瑞安水泥副总裁，主要负责市场营销和业务转型。

　　运维容易陷入的误区

　　IT运维包括了基础设施运维、应用系统监控、故障排除、调优、系统与数据备份归档、用户终端服务、以及IT资产管理等。目前IT运维管理业界通常采用层级管理模式，分为三级。第一级是Helpdesk支持热线，主要负责基础设施、应用系统的监控和服务热线的支持，以及简单的故障排除。第二级主要负责疑难故障排除。第三级则由内部专家、开发团队和厂商组成。第一级可以解决问题的比例越高，说明Helpdesk的效率越高。从客户体验角度来说，客户等待支持热线的时间越短运维越高效。

　　结合其多年在多家外企的工作经历，陈梅指出，"一些前瞻性的IT运维预警的工作要一分为二来看待，预警要权衡投资回报比。权衡哪些运维对于企业运营是重要的哪些是次要的，如果所有应用一次性平均投入，企业是很难承受的。运维要区分优先级，要把对于企业来讲最基础最重要的做好。"她还强调，运维成本并不是越低越好，要顾及整体的运维成本和企业运行情况的平衡。（服务器维护）

　　而从企业内部用户的角度来看，用户尽管不清楚也不关心IT的投入状况，但是本身对企业IT应该运行成什么样子有自身的期待。因此，IT管理层需要加强同业务部门的沟通，"对于业务来讲，关键和基础的支撑一定要下大力气做好，否则会反复困扰运维工作。"

　　运维人员成本、设备更新、IT外包费用以及原厂商维护费共同构成了企业的主要IT运维成本结构。陈梅认为，通常大规模信息化建设后期或者完成阶段的企业，运维费用和新项目投资费用占比在6：4左右，是个比较恰当的数字。

　　运维策略要与企业的运营特色结合

　　IT要有预见性，如果企业有大规模扩张计划，那么运维必须要有相应的增长和规划。同时，IT也要识大势，当整体经济形势低迷，企业处于平稳运行期，甚至业务有收缩时，CIO要主动承担起管理者的责任，主动去思考IT运维中可以优化和削减成本的地方，使IT运维与企业业务总体规划紧密结合，保持一致。"根据业务的发展去看IT运维，站在CEO的角度去思考IT运维。"

　　不同行业和不同规模的企业有着不同的IT运维策略和管理模式，这和行业特点、企业运营模式密切相关。全球供应链型的企业更易于采取和接受全球运维管理的策略。企业会设立全球技术支持中心，设立支持热线、解决疑难障碍的团队，以及专家团队三级服务梯队。本地运维人员处于全球管理架构之下，着重于纵向的汇报线，管理模式也倾向于全球化、标准化。本土运营的企业则更倾向于本地化的运维流程和管理，采取本地运维模式，由本地团队负责本地的技术支持。

　　产生这种不同的原因在于，全球化IT运维通常是为了支持企业全球化运营的需要，IT作为职能支持部门，必须搭建运维体系支持企业的运作。同时全球化企业也更易于接纳前述的支持模式。"本地化运营和全球化运维各有千秋，要跟企业本身的运营特色相结合才能产生作用。"

　　故障发生率衡量IT运维

　　当前相当一部分企业的IT运维还处于较低的水平，造成运维难的原因有很多。比如，有些是项目留下来的尾巴，当时没有充分考虑到业务流程的复杂性。同时，企业业务总是在不断发展的，不断出现新情况，组织机构也会处于不断变化中，IT系统的发展和变化的业务会产生不契合(mismatch)的状态。第三，在运维过程中，如何做到度的平衡也是一种考验。"运维工作没有人告诉你做到什么程度是最好，什么程度太糟糕。"

　　她深有感触地指出，基础性的运维保障工作一定要做好，如Email、无线网络、ERP等应用系统的运转等。IT运维一定要区分优先级，运维管理要有差异化。"往往一件微小的事情就可能改变业务部门尤其是管理层对于IT运维，甚至IT部门的看法。一个微小的错误或者失误甚至能够掩盖IT部门一年辛苦的运维工作的成绩。"

　　究竟谁对IT运维的好坏掌有话语权?陈梅说，这跟IT运维存在的价值有关。如果IT运维是为了保障企业的正常运营和发展，就要看运维对于业务正常运转的贡献。她认为，目前衡量IT运维服务质量比较有效的指标是故障发生率。"它是趋势性的，可以帮助管理运维，优化运维管理。"

　　通过记录分析故障，运维可以做很多动作，总结故障发生原因并采取措施从而降低故障发生率，或监控各类故障占比变化(如基础架构故障、应用故障、Email、网络、服务器、ERP等分别的占比)从而抓住主要矛盾进行运维优化。从过通过精细化管理提高运维管理的质量和效率，而且可以根据趋势，采取预见性的措施。

　　每月的故障发生率经过一定时间的累积能够反映出很多问题。通常故障记录数据库累积的时间越长，运维优化力度越大，故障率会呈一种下降的趋势。如果新项目上线后运行依旧平稳，说明新项目对正常业务运作影响很小、很成功。如果新项目上线后，故障发生率大幅度跳升，就说明新项目的实施影响了正常业务运作，应当引起重视。用故障发生率来衡量IT运维容易操作，数据采集比较容易，而且可以做很多管理上的分析，对未来的知识管理也大有裨益。

　　它还可以优化IT运维的人员配置，IT团队的工作量与故障发生率密切相关。以此为指标考核每年的故障发生率和降低幅度时，运维团队所需人员数不会因应用数的增加而直线增加，在运行平稳期甚至可以做到相应减少。"我之前经历过的一家跨国企业五年左右的时间运维团队从180多人减到了60余人。"

　　运维成本可控

　　控制成本是保证企业竞争力的重要举措之一。随着新业务新系统的不断增加，现有IT运维团队有时候会显得不堪重负，运维成本也随之水涨船高。不过，陈梅认为，有很多策略可以有效控制运维成本，"新业务系统有增加运维成本的可能，但不表明无法通过优化而去容纳下这部分成本。或者，通过降低原来的运维成本，同样可以优化总体运维成本，使其控制在一定的合理范围内。"（网站建设服务）

　　比如，硬件的新增成本可以采用虚拟化等技术，虚拟化基础架构容纳性高，未必会造成硬件成本的增加。以故障发生率来作为运维的衡量指标，长期以来就可以降低运维人员的人头配置，节约人力成本。

　　"软件方面的很多功夫其实可以做到前面。"首先，项目实施时可以做足充分的功课，实施、培训、测试等各个环节严格把关，降低后期运维的工作量。当企业经过ERP等信息化建设氛围的熏陶，用户也会变得更加成熟，对系统有更强的把握能力。所以尽管伴随着新系统的上线，用户数的增加，如果管理得当，工作量不会有明显的涨幅。

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